Waterfall vs. covid

Skvělý pohled přímo z praxe na to, jak se v současné době, kdy se nelze plně spolehnout ani na termíny, ani na přesnou posloupnost úkolů, vypořádat s řízením projektů.

WATERFALL vs. COVID

1. Kameny ve vodě

Většina z nás, co jsme byli zvyklí používat metodu watefall jsme zjistili, že obzvláště v současné době se nelze plně spolehnout na termíny a přesnou posloupnost úkolů. Vlivem těchto faktorů dochází k termínovým posunům, úpravám/změnám zadání a tím i ke zvýšeným nákladům oproti původnímu rozpočtu.

Pokud si představíme úkoly v projektu jako vodopád, tak je to jako by nám do něj někdo házel kameny a rázem nám voda v podobě úkolů teče hůř a hůř. Na konci máme z pěkné řeky jen malý potůček, pokud alespoň ten.

No a jak z toho ven?

2. Změna myšlení

My zarytí zastánci waterfallu, bychom měli začít přemýšlet o jiných možnostech řízení. Kromě vodopádové metody řízení se již většina z nás setkala s agilním stylem řízením. Tato metoda se sice využívá převážně v IT oboru, ale proč se z ní nepoučit i v jiných oborech a vytvořit si "Hybridní" řízení nám na míru. Problém nám nezpůsobuje Covid, ale naše myšlení a nastavení projektů, které se dané situaci nepřizpůsobilo. Pokud si projekt a styl jeho řízení nastavíme optimálně již od počátku, nebudeme mít problémy ho uřídit až do konce. To neznamená, že vše musí proběhnout hladce, ale na většinu odchylek od plánu budeme připraveni.

Další často opomíjenou částí, ale velmi zásadní, jsou měkké dovednosti. Projekt manager (dále jen PM) má být vůdce a leader, ale ne boss. V případě diktátorského vedení bude vždy jen to nutné, nikdy ne dříve a hlavně jen to na co "boss" dohlíží a celé řízení upadne do mikromanagementu. Tým, který bude veden, motivován a správně orientován, dosáhne cílů a přínosů daleko snáze. Pro PM vznikne daleko více prostoru pro komplexní řízení a kvalitnější výstupy.

3. Plánuji jinak a lépe

Rozhodně se nevyplácí podcenit plánování projektu. Nástroje, které není dobré podcenit:

  • Kick off meeting
    • je dobré udělat netradičně a zábavnou formou, je to poslední část projektu, kde všichni členové mají ještě "čistou hlavu" a jde o nejvhodnější chvíli všechny zaujmout a motivovat. Vhodný nástrojem je brainstorming, kde formou tabule a štítků vytvoříte společně kostru Vaší WBS. Při nešťastném řešení, kdy kompletní WBS zpracovává PM sám, často dochází k chybnému definování náročnosti, posloupnosti či opomenutí některých úkolů.

  • WBS
    • kvalitně zpracovaná WBS Vám zjednoduší kontrolu úkolů a hlavně uvidíte kritickou cestu. Dále je dobré využít například metodu MoSCoW k priorizaci úkolů. Díky této analýze jste schopni odsunout/zrušit některé kroky, změnit vazby a zároveň dokončit projekt v termínu. Hlavně u komplexních projektů s desítkami a stovkami úkolů jste schopni rychle odhalit možný problém

  • Analýza rizik
    • Často opomíjená část, ale poměrně důležitá  při realizaci projektu.
    • Díky kvalitně připravené analýze rizik budete připraveni na eventuální problémy, které nastanou při realizaci projektu, a budete mít připravena opatření. Obzvlášť v dnešní “Covidové” době je třeba být připraven na možnosti výpadků, opatření na daný problém a jejich dopady. Opět doporučení z mé strany, zpracovávejte týmově.

  • Zdroje a jejich kapacity
    • Další téma jsou Zdroje a jejich dostupnost, v případě kdy se Vám povedl Kick off a všichni jsou do projektu zapálení, může nastat problém s jejich dostupností. Tím, že dotyčná osoba figuruje ve více projektech pod různými PM dochází často ke kolizi v termínech. Mnou osvědčená varianta je při Brainstormingu požádat účastníky o časovou náročnost a následně poslat WBS s termíny ke schválení. Samozřejmostí je vše vměstnat do požadovaného termínu, ale o případné kolizi vědět co nejdříve, kdy je dostatek času analyzovat a upravit vazby mezi úkoly nebo posílit zdroje, což následně vede ke zvýšení ceny projektu.

  • Etapy/ milníky
    • Milníky a případné etapy jsou důležité hlavně z psychologického a PR důvodu.
    • Pokud budou vidět ukončené části a pokrok v projektu,  bude se PM lépe reportovat vedení, sponzorovi či zadavateli projektu.
    • Váš tým zároveň uvidí, co se již povedlo a ne pouze práci před sebou
  • Řízení změn
    • řízení změn již sice spadá spíše do realizace projektu, ale ve fázi příprav je dobré si tento proces definovat, jelikož náročnost změnového řízení může být odlišná dle charakteru a složitosti každého projektu a případně dle priority úkolu, na které se změna vztahuje.

4. Realizace aneb teď začíná zábava

Slovy kolegy: "Startujeme realizaci, teprve teď nastanou pořádné problémy a výzvy."

Teprve s realizací začíná ta správná zábava. Nyní se ukáže, jak jsme se připravili.

Tady bych zdůraznil behaviorální kompetence PM, jelikož PM je tak silný, jak má silné vazby ve svém týmu. Přirovnal bych to ke stavbě domu, když nebudete mít pevné základy, je rizikové stavět krásnou pevnou střechu.

5. Tipy na nástroje pro snazší online řízení

Níže jsem vypsal nástroje, které s oblibou využívám.

  • Mural - online tabule nenahradí fyzické brainstormingy s kávou a chlebíčky, ale v současné době se jedná o neocenitelného pomocníka
  • Xmind - myšlenkové mapy jsou dalším výborným  pomocníkem  v uspořádání myšlenek a viditelnosti závislostí a propojen., Vpřípadě Xmind oceňuji i možnost mobilních aplikací a web rozhraní
  • Coogle - opět webová aplikace pro myšlenkové mapy
  • Google drive - cloudových úložišť je velké množství, při výběru jen myslete na možnost využití všech členů týmu a přímém přístupu z dalších aplikací
  • MS Teams a Zoom - nástroje pro video konference, v případě MS Teams možnost “tasků”, sdílení dokumentů, atd.
  • LibreProject - off-line, OPEN SOURCE alternativa k MS Project

6. Závěrem

Jelikož každé prostředí je specifické, je důležité si každý projekt definovat dle dané potřeby. Po ukončení projektu je velmi užitečné si udělat retrospektivu, ze které budou jasně vidět pozitiva i negativa. Pozitiva je dobré si poznamenat a nezapomenout je. A k negativům se hodí jeden citát: “Ti nejmoudřejší lidé nadělali nejvíce chyb a poučili se z nich, aby je neopakovali.”

Všechny postřehy vychází z mé zkušenosti a zkušenosti kolegů. Určitě bych doporučil komunikaci i s kolegy mimo svůj obor. Já se vždy pohyboval v průmyslu, ale velmi přínosné byly zkušenosti kolegů z IT během certifikace IPMA, kde jsem si rozšířil znalosti v agliním řízení a zdokonalil se v metodice Waterfallu.

Lukáš Ingr:

Je členem IPMA s certifikací IPMA Level C. Projektovému řízení se věnuje po celou dobu své praxe. Řídil projekty pro automotive a strojírenství. V současné době prauje jako vedoucí mechanické výroby, kde si užívá i strategické projekty pro rozvoj společnosti.
Projekty jsou nejenom jeho prací, ale zároveň koníčkem, stejně tak jako volejbal a outdoorové sporty.

Pro zlepšení našich služeb používáme soubory cookies, prosím, udělte nám souhlas s jejich používáním.

Souhlasím