Skvělý pohled přímo z praxe na to, jak se v současné době, kdy se nelze plně spolehnout ani na termíny, ani na přesnou posloupnost úkolů, vypořádat s řízením projektů.
Většina z nás, co jsme byli zvyklí používat metodu watefall jsme zjistili, že obzvláště v současné době se nelze plně spolehnout na termíny a přesnou posloupnost úkolů. Vlivem těchto faktorů dochází k termínovým posunům, úpravám/změnám zadání a tím i ke zvýšeným nákladům oproti původnímu rozpočtu.
Pokud si představíme úkoly v projektu jako vodopád, tak je to jako by nám do něj někdo házel kameny a rázem nám voda v podobě úkolů teče hůř a hůř. Na konci máme z pěkné řeky jen malý potůček, pokud alespoň ten.
No a jak z toho ven?
My zarytí zastánci waterfallu, bychom měli začít přemýšlet o jiných možnostech řízení. Kromě vodopádové metody řízení se již většina z nás setkala s agilním stylem řízením. Tato metoda se sice využívá převážně v IT oboru, ale proč se z ní nepoučit i v jiných oborech a vytvořit si "Hybridní" řízení nám na míru. Problém nám nezpůsobuje Covid, ale naše myšlení a nastavení projektů, které se dané situaci nepřizpůsobilo. Pokud si projekt a styl jeho řízení nastavíme optimálně již od počátku, nebudeme mít problémy ho uřídit až do konce. To neznamená, že vše musí proběhnout hladce, ale na většinu odchylek od plánu budeme připraveni.
Další často opomíjenou částí, ale velmi zásadní, jsou měkké dovednosti. Projekt manager (dále jen PM) má být vůdce a leader, ale ne boss. V případě diktátorského vedení bude vždy jen to nutné, nikdy ne dříve a hlavně jen to na co "boss" dohlíží a celé řízení upadne do mikromanagementu. Tým, který bude veden, motivován a správně orientován, dosáhne cílů a přínosů daleko snáze. Pro PM vznikne daleko více prostoru pro komplexní řízení a kvalitnější výstupy.
Rozhodně se nevyplácí podcenit plánování projektu. Nástroje, které není dobré podcenit:
Slovy kolegy: "Startujeme realizaci, teprve teď nastanou pořádné problémy a výzvy."
Teprve s realizací začíná ta správná zábava. Nyní se ukáže, jak jsme se připravili.
Tady bych zdůraznil behaviorální kompetence PM, jelikož PM je tak silný, jak má silné vazby ve svém týmu. Přirovnal bych to ke stavbě domu, když nebudete mít pevné základy, je rizikové stavět krásnou pevnou střechu.
Níže jsem vypsal nástroje, které s oblibou využívám.
Jelikož každé prostředí je specifické, je důležité si každý projekt definovat dle dané potřeby. Po ukončení projektu je velmi užitečné si udělat retrospektivu, ze které budou jasně vidět pozitiva i negativa. Pozitiva je dobré si poznamenat a nezapomenout je. A k negativům se hodí jeden citát: “Ti nejmoudřejší lidé nadělali nejvíce chyb a poučili se z nich, aby je neopakovali.”
Všechny postřehy vychází z mé zkušenosti a zkušenosti kolegů. Určitě bych doporučil komunikaci i s kolegy mimo svůj obor. Já se vždy pohyboval v průmyslu, ale velmi přínosné byly zkušenosti kolegů z IT během certifikace IPMA, kde jsem si rozšířil znalosti v agliním řízení a zdokonalil se v metodice Waterfallu.
Je členem IPMA s certifikací IPMA Level C. Projektovému řízení se věnuje po celou dobu své praxe. Řídil projekty pro automotive a strojírenství. V současné době prauje jako vedoucí mechanické výroby, kde si užívá i strategické projekty pro rozvoj společnosti.
Projekty jsou nejenom jeho prací, ale zároveň koníčkem, stejně tak jako volejbal a outdoorové sporty.