Již podruhé jsme jako spolky, které se zabývají rozvojem projektových manažerů spojili, abychom připravili diskuzní workshop postavený na metodě World Café. Tentokrát na téma Odměňování a motivace v agilních týmech.
Na začátku workshopu přednesl svou přednášku o motivování členů týmu Ondřej Kavula. Účastníky workshopu jsme rozdělili do týmů, které následně prodiskutovali témata zaměřená na:
Hlavní výstupy z diskuzí pro Vás shrnuli facilitátoři těchto témat
U diskuzního stolu “jednotlivci” se účastníci nejvíce zajímali o témata:
Účastníci se shodli, že při přechodu společnosti do agilního způsobu fungování se stává téma kariérní cesty pro zaměstnance dosti nejasná. V tradiční společnosti existuje směr, kterým HR může zaměstnance posouvat - růst z juniorní pozice přes několik levelů až do seniorní pozice, přesun na pozici architekta, team lídra, apod.. V agilní společnosti, kde máme v týmu typicky role Customer Journey expert a Engineer, role architekta je více v pozici “supportive” a změna se tak realizuje přes pozici PO, SM,.., je tento model těžko aplikovatelný. Jako možný směr jsme si prodiskutovali a zfinalizovali A) prohlubování tzv. T-shape rozměru práce a B) pravidelný posun směrem k zajímavějším produktům s posilováním autonomie jednotlivce, kdy focus dává smysl dávat na produkty, které jsou veřejně vidět a jejichž vývoj tak přináší jednotlivci vnitřní uspokojení.
Složitou se jeví problematika existence individualisty na projektu, jehož přednostním zájmem je zviditelnění vlastních kroků na místo týmové spolupráce. Účastníci diskuze došli k závěru, že v případě existence individualisty je vhodné s tímto jedincem pracovat skrze agilního kouče a posouvat jej k soustředění se na týmovou spolupráci, případně se takového jedince v týmu zbavit (i přes možnou unikátní znalost v týmu).
Diskutující se shodli, že v agilním prostředí nemají smysl stanovit KPI´s pro jednotlivce, ale je důležité stanovení KPI´s pro tým. Tým má pak právo si rozhodnout, jak rozdělí bonusy v rámci týmu. Tato praxe již je běžná u startupových organizacích či v zahraničí. V České republice nejsme zatím na tento způsob odměňováni kulturně vyspělí. V zahraničí existují firmy, které pro své zaměstnance stanoví základní mzdu nad úroveň mezd na trhu a bonusový systém je úplně zrušen a je pouze navázán na výkonnost týmu. Účastníci workshopu se shodli, že tento způsob odměňování zatím v českých firmách neexistuje, i když to panelisté vidí jako cestu k vytvoření agilního prostředí ve společnosti.
V rámci oblasti Týmy se diskutovala zejména následující témata:
Dle teorie je agilní tým sebeorganizovaný, sebemotivovaný a vysoce výkonný. Tohoto stavu je však v reálném životě velmi obtížné dosáhnout. V projektovém prostředí jsou členové týmu často pouze jeho krátkodobými účastníky a jsou bráni jako prostředek k dosažení projektového cíle. S tímto přístupem je však velmi obtížné tým motivovat k dlouhodobé výkonnosti a ztotožnění se s dodávaným produktem/činností. S omezenou účastí v týmu je spojeno i nastavení KPI, kdy jsou často KPI jednotlivým členům týmu definována jejich liniovými managery a nejsou zohledněny projektové/týmové dodávky/cíle.
Dlouhodobé dobré výkonnosti se dá dosáhnout sestavením týmu z lidí schopných pokrýt celý end-to-end produkt. Takto dochází k částečnému odstranění funkčních sil a dojde naopak k propojování znalostí přes celý životní cyklus produktu od jeho založení, servis až po jeho ukončení (společná spolupráce businessu, IT, operations a dodavatelů). Takto sestavené týmy se v rámci svého životního cyklu snaží vytlačit ze svého středu všechny členy, kteří dlouhodobě nepřináší hodnotu klientovi/týmu, a také se starají o zaučení a rozvoj svých členů.
Z pohledu motivace je dobré tým motivovat spíše nefinančními nástroji. Finanční nástroje mají totiž krátkodobý efekt. Pokud se finanční motivace využívá, mělo by být transparentně definováno na základě jakých kritérií je týmový rozpočet vypočítán, a jeho další distribuce by měla být plně v rukou týmu. V rámci nefinanční motivace má v ideálním případě tým dedikovaný rozpočet na eventy a rozvoj a je na uvážení celého týmu, jak tento rozpočet využije. I díky tomu jsou členové týmu motivováni k osobnímu rozvoji, protože na základě společné dohody jsou schopni se zúčastnit velmi zajímavých zahraničních konferencí/školení, na které by v případě lineární distribuce rozpočtu nikdy nedosáhli. Nedílnou součástí motivace a sebereflexe je pravidelná zpětná vazba v rámci týmu. Díky tomu jsou schopni se jeho jednotliví členové rozvíjet a zlepšovat vzájemnou spolupráci.
Na externisty jsme se podívali z pohledu jednotlivce - nebyla diskutována problematika externisty - jako právnické osoby a spolupráce s ní. Primárně byla řešena motivace a až následně a okrajově odměňování.
V diskusi padla shoda, že odpověď na otázku PROČ - Proč se má projekt dělat? Tj. smysluplnost práce je pro externisty klíčová z hlediska motivace. Externista si dnes často vybírá práci, dle toho, jak její smysluplnost vnímá a až sekundárně je motivátorem odměna - což je zřejmě dáno situací na trhu, kdy o projekty není nouze a cenová hladina trhu je dostatečně vysoko na velkém počtu pozic.
Motivace u externistů je vnímána, že je vyšší (minimálně ze začátku spolupráce). Je také ale očekáván vyšší výkon a vše toho je očekáváno, že je “schováno” v MD sazbě.
Shoda padla nad tím, že u každého externisty je motivace jiná a mění se v čase. Co může být pro někoho smysluplná motivující práce, pro jiného není a co pro jednotlivce může být motivující v jedné části života, tak není motivující v části jiné.
V debatě nebyl jednoznačný závěr - část diskutujících má zkušenost, že se k externistům přistupuje, jako k interním lidem z hlediska HR práce (vyjma odměňování), druhá část naopak má zkušenost opačnou, tj. externista je vnímán, jako samostatný “element” a nepracuje se s ním po HR stránce.
Skupina, která má zkušenost pracovat s externisty, jako s internisty, tak zmiňovala pozitivní zkušenosti související s tímto přístupem. V některý společnostech ani není jasné, jestli člen týmu je interní nebo externí - resp se to neřeší.
Byla zmíněna velice problematická externí motivace pomocí peněz. Většinou je finanční stránka spolupráce s externistou dána smluvně. V týmech také kromě internistů a externistů, bývají lidé z jiných částí společnosti (matky, dcery či sester) a prosadit týmovou odměnu je velice komplikované - viz diskuse k motivaci týmu. Z těchto důvodů je třeba klást velký důraz na interní motivaci externistů a faktory, jako je smysluplnost práce, kvalita týmu a pracovního prostředí a další faktory.
Odměňování jsem se dotkli pouze okrajově. Zazněl názor, že odměňování má být i u externistů
Děkujeme všem facilitátorům i řečníkům, kteří se workshopu zúčastnili. A těšíme se na pokračování při další společné akci, kterou plánujeme na podzim 2019.
Nenechte si ujít další zajímavé akce, které pro Vás pořádáme.