Projekťáci po krizi

Krize představuje problém i příležitost. Co si vyberete?

Projekťáci po krizi

V tuto chvíli je za námi nouzový stav, opadla první vlna a z denního  sledování čísel věštíme jestli tento nárůst je už druhá nebo jen super-spreadingová událost v nějakém lokálním ohnisku. A dál vedeme debaty o tom jestli bude druhá vlna a kdy. Sčítáme škody, propad ekonomiky se už projevuje, a taky se snažíme normálně žít a doufáme, že nastane normální stav, který, ale nenastane. Neznamená to, že na ulici začnou chodit roboti a po nebi létat vznášedla. Ale už z pozice toho, že i definice normálního je jakýsi stav vývoje, který se v průběhu vyvíjí. Svět se změnil s pádem železné opony, svět se změnil po 11. září 2001 a svět se změnil v průběhu Corony. A teď, je právě ten nejlepší čas si vyskládat účty a připravit se na to, na co se připravit nelze. Na budoucnost a na změnu.

Krize představuje problém i příležitost zároveň. To není nic nového. Určitě jste slyšeli nebo četli, že i čínština má pro problém a příležitost stejný znak, ale význam záleží na jeho výkladu. Nejsem sinolog a s tím znakem to nemohu potvrdit, ale jinak je to pravda. Krize je vždy příležitostí, protože je nemilosrdným zrcadlem, které nenechá jedinou naší slabinu nepotrestanou. To platí pro všechny krizové situace, a je jedno jestli se jedná o  virovou  pandemii, ekonomickou krizi, slabý byznys model startupu nebo špatně identifikovaná rizika projektu. Vždy a bez výjimky platí jedno jediné pravidlo. Na krizi nebudete nikdy 100% připraveni a nikdy nevyváznete bez nějakého toho šrámu. Jak moc velké šrámy to budou,  záleží už jen na vás. Toto platí pro všechny organizace, jakéhokoliv typu, velikosti i oboru, stejně jako pro jednotlivce.  A pokud tvrdíte, že jste na krizi 100% připraveni, znamená to, že jste něco hodně podcenili. A o to bude dopad drtivější.

Samozřejmě není jednoduché se připravit na něco, na co se 100% připravit nejde. Není to jednoduché, ale není to ani složité. Nicméně to vyžaduje změnu. Hlavně změnu myšlení, změnu přístupu a změnu chování. Změna jak známo bolí a změna konceptu myšlení nejvíce. Na druhou stranu co bolí, to roste a sílí. Neplatí to jen o svalech, ale i o vašem myšlení, přístupu, procesech a projektech. Příprava na krizi je vlastně jen aplikace tréninkového plánu a tréninkový plán je sada cílených a řízených šoků, které způsobí ve vašem organismu požadovanou reakci. A to samé lze provést s organizací, týmem a jak jsem popsal i s jednotlivcem. A s jednotlivci začneme. Protože každý řetěz, tým, organizace, je tak silný nebo silná, jak slabý je její nejslabší článek či člen. A nejlepší příležitost jak začít s jednotlivci je u sebe. Neb platí, že zapaluje ten, kdo hoří. Motivuje ten, kdo je sám motivovaný a vede ten, co umí vést. 

Příprava na krizi začíná v době, kdy žádná krize není. Ale nejlépe v době kdy odezněla a ještě si léčíte rány anebo sedíte uprostřed zbořeniště. Jakkoli vám nepřeji ani jedno, úplně se tomu vyhnout nelze. Ale teď je čas na retrospektivu, ze které následně uděláme jakousi WBS restartu nebo přípravu na krizi. Papír tužka, post it, nástěnka, formu nechám na vás, ale dejte tomu aspoň 30 minut sami se sebou a sepište si odpovědi na tyto otázky. A začneme tou nenejpříjemnější.

  • Co se ukázalo jako zcela nefunkční a bránilo mi ve fungování?
  • Co nefungovalo, bránilo mi to v běžném provozu, ale dalo by se zefektivnit?
  • Co se mi líbilo, co jsem dělal dobře a chci v tom pokračovat?
  • Co se mi nelíbilo a chtěli bych to s časovým výhledem 3, 6 až 12 měsíců změnit?

Příště navážeme na výstupy z retrospektivy a budeme pokračovat. Výstup bude pouze pro vás, nebude nikde zveřejňován, proto se nebojte jít do hloubky a zapsat si i velmi interní, osobní  věci, které vám bránily ve fungování. A následně  je rozdělte do tří oblastí. Fyzické zdraví a  tělo. Soft skills.  A poslední je oblast hard skills. Protože jakýkoli rozvoj musí být rovnoměrný a vyvážený a dlouhodobě se nelze rozvíjet jednostranně a jen v jedné oblasti. I samotný standart IPMA ICB v. 4, který tvoří páteř IPMA  má tři kompetenční oblasti projektového manažera.: Behaviorální, technické a  kontextové. 

O autorovi:

Honza Slavík je od jara tohoto roku  viceprezidentem IPMA ČR. Honza je projektový manažer s dlouholetou, bohatou a velmi různorodou praxí. Je certifikovaným trenérem atletického svazu, běhá dlouhé tratě, miluje bojová umění, moderní historii a složité a multiparadigmatické obory. K sepsání série článků o projektových manažerech a projektech po krizi ho inspirovaly zkušenosti z průběhu covidové krize, kdy se zapojil do iniciativy COVID 19 CZ a řídil spuštění a provoz linky 1212.

P.S.: Nevím,  kolik bude mít tento seriál přesně dílů, ale budu rád, když si z něj odnesete i jednu praktickou věc, kterou aplikujete do své práce nebo života.

 

 

 

Pro zlepšení našich služeb používáme soubory cookies, prosím, udělte nám souhlas s jejich používáním.

Souhlasím