1. Strategie

Kompetence Strategie popisuje, jak je strategie organizace chápána a transformována do řiditelných prvků pomocí projektů. Tato kompetence tedy nastavuje systém řízení výkonnosti, v němž jsou projekty nahlíženy a řízeny v souvislosti s jejich propojením se strategií organizace a její vizí.

Tato kompetence zahrnuje formální zdůvodnění projektových cílů, jakož i realizaci přínosů pro dlouhodobé cíle organizace. To s sebou nese potřebu strategického řízení, ve kterém organizace rozloží své strategické cíle za účelem:

  • dosažení pozitivních změn organizační kultury, byznys systémů a procesů,
  • nastavení a sledování dohodnutých strategických cílů,
  • alokování a hodnocení zdrojů,
  • informování managementu o potřebě změny strategických cílů,
  • podpora průběžného zlepšování.

Strategické plány zahrnují dlouhodobé vize a středně a krátkodobé strategie, a měly by být provázány
s posláním (misí), politikou jakosti a korporátními hodnotami organizace. Kompetence Strategie zahrnuje také znalosti prostředí organizace/byznysu, rozvíjení požadovaných přínosů a správného výběru projektů. Napojení na strategii tedy představuje proces, ve kterém jsou vize a strategie organizace transformovány do cílů a přínosů projektu.

V rámci tohoto procesu mohou projektoví manažeři aplikovat různé modely pro řízení požadovaných strategických cílů, jako jsou např. balanced scorecard (systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku), matice výkonnosti, analýza prostředí atd. Projektoví manažeři tak nastavují systém řízení výkonnosti, který je obvykle založen na kritických ukazatelích výkonnosti, jako jsou kritické faktory úspěchu (CSF) a klíčové ukazatele výkonnosti (KPI). Z toho důvodu je každý projekt řízen prostřednictvím sady těchto faktorů a ukazatelů tak, aby byla zajištěna udržitelnost organizace.

1.1. Soulad s misí a vizí organizace

Projektový manažer zná misi, vizi a strategii organizace, rozumí jim a umí je transformovat do konkrétního/ svého projektu. Projektový manažer vždy musí zajistit, aby cíle projektu byly v souladu s misí, politikou kvality a hodnotami organizace. V případě, že vztah mezi přínosy projektu a strategií organizace není jasný, musí projektový manažer neustále poměřovat přínosy a účel, který je definován ve formálních strategických dokumentech. Pro zajištění souladu s misí a vizí organizace se obvykle používají diagnostické a kontrolní systémy a formální nástroje jako jsou kritické faktory úspěchu, kritéria úspěšnosti, klíčové ukazatele výkonnosti atd.

1.2. Identifikace a využívání příležitostí k ovlivnění strategie organizace

Projektový manažer zná proces přípravy strategie, který je často realizován představenstvem/správní radou organizace na základě tzv. přístupu shora-dolů. Jelikož však zamýšlené strategie často neodrážejí změny prostředí, zatímco je tedy realizován určitý způsob řešení, objevují se nové příležitosti a rizika. Proto projektoví manažeři potřebují rozumět nejen předem stanoveným strategickým cílům, ale musí znát rovněž nástroje a metody, jak s těmito cíli pracovat a jak ovlivnit management organizace, aby přijal nezbytná vylepšení. Toto ovlivňování je řízeno pomocí řídicích systémů a aplikováním přístupu zdola-nahoru.

1.3. Rozvoj a podpora byznysu organizace prostřednictvím projektů

Projektový manažer je schopen vypracovat formální dokument, který uvádí oficiální důvody pro vznik projektu, a to včetně přínosů pro byznys nebo organizaci, které má daný projekt zajistit. Tato oprávněnost by měla v daném projektu integrovat různé aspekty s novými prvky a měla by být základem pro stanovení kritérií úspěchu a přínosů daného projektu (rozsah). Projektový manažer může vytvářet, facilitovat, vysvětlovat, aktualizovat a definovat oprávněnost projektu z pohledu byznysu (nebo jen jeho části), nemělo by však jít o statický dokument. Měl by být vypracován dokument, který je pravidelně aktualizován po celou dobu realizace projektu a měla by být přehodnocována jeho platnost. Projektový manažer by měl neustále monitorovat, kontrolovat konfiguraci a sledovat, zda má projekt zastaralé prvky z pohledu strategie a uvádět je do souladu, i v případě, že by to znamenalo ukončení projektu.

1.4. Určování, posuzování a přezkoumávání kritických faktorů úspěchu

Projektový manažer je schopen rozeznat, definovat, vysvětlit a určit priority kritických faktorů úspěchu (CSF) spojených s konkrétním projektem. CSF jsou přímo propojeny s cíli organizace. Proto dosažením přínosů projektu plní organizace své strategické, taktické a operační cíle, a v konečném důsledku zajišťuje i úspěch celé organizace. Projektový manažer může pojmout faktory z formálního i neformálního hlediska a identifikovat tak jejich vliv na konečný výsledek daného projektu. Relativní důležitost faktorů úspěchu se může změnit jak díky konkrétním faktorům, tak i díky dynamice samotného projektu. Rovněž personální změny, a to jak interní, tak i externí, mohou mít značný vliv. Projektový manažer by měl proto pravidelně kontrolovat a vyhodnocovat aktuálnost a relativní důležitost CSF a provést nezbytné změny, aby zajistil úspěch, i v případě, že by to znamenalo předčasné ukončení projektu.

1.5. Určování, posuzování a přezkoumávání klíčových ukazatelů výkonnosti

Projektový manažer je schopen řídit klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) pro každý kritický faktor úspěchu (CSF). KPI jsou jádrem mnoha systémů strategického řízení výkonnosti a jsou používány pro měření dosažení CSF a úspěchu. Obvykle jsou KPI buď přednastaveny organizací, nebo nastaveny samotným projektovým manažerem pomocí osvědčených postupů nebo modelů jako např. balanced scorecard. KPI mohou být použity jako hlavní opatření (předcházející strategickou událost nebo milník), opožděná opatření (po strategické události nebo milníku), nebo jako opatření v reálném čase. Prostřednictvím projektu se může KPI změnit, a to jak kvůli konkrétním faktorům, tak i kvůli dynamice projektu samotného. Proto by měl projektový manažer pravidelně kontrolovat a vyhodnocovat aktuálnost a relativní význam KPI a (pokud je to nutné) provést nezbytné změny, aby zajistil dosažení úspěchu. KPI by měly zahrnovat také měkké aspekty, jako jsou motivace, komunikace v rámci týmu, osobní rozvoj členů týmu apod., které odrážejí strategické cíle neboli přínosy, kterých chce projektový manažer dosáhnout. Navíc by KPI měla pokrývat širokou škálu dalších aspektů, a to od dodržování určitého typu řízení a podpůrných procesů (například v rozhodování, podávání zpráv, získávání zdrojů či v rámci administrativních procesů), dodržování norem a předpisů až po slaďování s kulturními normami a hodnotami, a to jak v rámci organizace tak i širší společnosti.

Zpátky na kompetence

Stáhnout celý standard

Pro zlepšení našich služeb používáme soubory cookies, prosím, udělte nám souhlas s jejich používáním.

Souhlasím